企业家与企业文化

论中国企业家与企业文化

随着中国加入世界贸易组织，与国际贸易接轨，越来越多的国外企业驻入中国，越来越多的本土企业如雨后春笋般成长起来。中国的许多小型企业尚未成熟，如何在强手林立的商业市场中生存；老牌的大企业如何在国外企业的强势入侵下依然保持自己的优势；中国企业的软肋在哪里；我们急需什么样的企业家与企业，学习了“企业家与企业文化”这门课程，我对这些问题有了新的理解。

（一） 小型企业面临的问题

结合中国的实际国情而言，人口众多，劳动力资源丰富，经济产业以农业手工业为主，这就为中国的小型企业的发展奠定了基础。然而，也正是因为这样的国情所带来的劳动力素质较低等先天不足，使小型企业难免不能摆脱如老板欺诈职工、干黑活、拖欠工资等恶性现象。有人说，大型企业看文化，中型企业看制度，小型企业看老板，看似中国小型企业的命运，中国小型企业员工的命运，全都维系在了老板手上一样。这显然是不符合企业发展道路的。企业要发展的好，发展的远，与企业文化是密不可分的。企业文化，即文化在企业这样一个现代社会组织形式里的特有表现，指企业的价值观和行为准则，风格习惯，企业做事的方式，团队整体文化取向。企业是一个团队而非个人，一个好的企业是不需要老板的，企业文化像一条纽带，将企业中的各个部分紧紧地连在一起，齐力合作。

（二） 大型企业面临的危机

国外企业的强势入侵势不可挡，这对中国的大型企业来说既是机遇也是巨大的挑战。因为国外企业相对成熟，有较强的企业文化，对国内的消费者有着巨大的吸引力，如诺基亚、麦当劳、沃尔玛、ibm等。众所周知，ibm的企业文化是尊重个人、追求卓越、服务客户；诺基亚的理念是以人为本。不难看出国外的大型企业对客户的重视程度。这也成就了他们独占商业市场鳌头的奇迹。同是手机，我们国内也有很多著名品牌，我自己注意到一个问题：我们经常用手机记录一些重要的会议，做成备忘录。然而，国内品牌大都把备忘录放到一个很隐秘的文件夹里，等使用者想起去找备忘录，重要的会议恐怕都早已耽搁了；相比，诺基亚把备忘录直接放置在桌面上，只要打开手机，一眼就可以看到。不论是哪款机型，都有这个功能，十分贴心。这就是从客户的角度考虑问题，单就这一点，许多国内大型企业就相差甚远。本土的大型企业应该在这企业浪潮中，不断寻求与国外企业的差距，取长补短，不断完善。如果不能及时跟上时代，及时调整，那么只能在市场的运作中被无情的淘汰，无论是多么辉煌的企业。曾是世界电脑领域霸主的ibm，叱咤一时，然而，由于没有及时观察市场动态，调整经营战略，被当时还未成熟的dell取而代之。原因是dell及时捕捉到了在电脑配送过程中的效率低下问题，于是将组装电脑和配送电脑合成一步，大大提高了工作效率，最大程度的满足顾客需要，最终共获得了更多消费者的青睐。

（三） 中国企业家、企业的共性问题

就企业家来说，中国企业家具有很强的政治思维能力，胆识谋略过人，想象力丰富，创业、敬业、爱业，职业经营者特征明显，有一套成体系内涵的深刻经营哲学，具有明显的个性特征和较强的个人魅力。同时，也存在许多不可忽视的问题，如：文化素质不高，缺乏系统的经营管理知识，市场运作经验积累有限，仍存有小生产观念，权利情结严重，作秀重于练内功，缺乏团队意识，不注意培养接班人等。 在种种缺陷下，导致中国的企业普遍存在团队意识不强，管理混乱，职工缺乏积极性，企业缺乏活力等诸多弊病，归根结底，就是没有营造出一个优秀的企业文化。

就连许多著名企业也难逃其害：海尔的骂人文化、华为的加班文化，让许多高素质的求职人员望而却步。

（四） 中国企业的希望

现代中国需要什么养的企业家呢？是创新性企业家、能打造和驾驭跨国公司的企业家、创业型企业家、能带领成熟的职业经理队伍的企业家、社会管理型企业家。 那么，这样的企业家应有什么样的精神本质和企业价值呢？其精神本质就是创新 ——善于组织管理，同时冒险精神和理智共存。还需具备创新、知识、战略和经营管理能力。同其他职业一样，都要求一定的品格素质、智商、身体素质、心理素质和专业能力。企业家精神就是追求和实现企业价值的最大化。由此，中国企业的希望就在一群年轻的创业型人才身上。面对现今的局势，这正是中国历史性的发展机遇，正是我们年轻一辈大显身手的好时机。然而，同时现今市场也存在一些不太完善的地方，如创业环境较差、市场环境有待完善。但是作为年轻一辈我们应勇于接受挑战，不畏困难，在挫折中汲取经验，不断反思进取。在科技资讯如此发达的今天，我们更要充分利用我们现有的条件，多接触国外文化国外企业，在学习观察中不断总结。同时树立自己的远大抱负，在生活中不断磨练自己的意志品质，培养健全的品格；培养自己的兴趣，多参与相关的活动，在学习中多积累与企业经营有关的专业知识，并尽量多的应用到生活中去。锻炼自己的独到眼光，善于发现被人不易察觉的动态。当万事具备之时，更要有胆识、有魄力，不被眼前所迷惑，舍得放弃，勇于挑战。

企业家首先是企业文化的践行者

合伙人杲占强《中国电力教育》201404

著名学者埃德加?沙因在《企业文化与领导》一书中认为：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级成员会通过日常的谈话，企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。”美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”由此可见，企业文化设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。

当然，我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位神化。在我看来，把企业家看成企业中的牧师是不确切的。企业文化建设是一个“海纳百川，有容乃大”的过程，我们不怀疑企业家发挥的作用，但是我们也不能抹杀其他职员的创造和发现。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但他也不过是通用公司这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业，其文化是在历史中不断形成并堆积起来的，它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶，它并不完全依赖某个企业领袖。事实上，在任何一家有着优秀企业文化的公司，企业家都是首要的文化践行者，通过以身作则引领企业把文化建设落地。从某种意义上讲，企业是行者而不是言者，“行胜于言”在企业中具有格外重要的意义。

通过对国内一百家企业的企业文化建设跟踪，我发现：企业家能否遵守企业制度践行文化理念，决定了企业文化建设能否持久有效。真所谓成也萧何败萧何。很多企业的文化建设无疾而终，其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人，而企业家本人逍遥于外，企业文化自然无法建立起来，即使建立起来也不过是一纸废物。同样，企业文化强调沟通，企业家就不能终日深藏办公 ……此处隐藏6803个字……何形成的?通常来说,企业文化的形成是由企业的最高领导者决定的,他决定的基础是在管理过程中,企业家通过自己的价值观影响以及决定了企业员工的价值观、管理风格、行为规范以及文化的价值取向,而且这种影响是有阶段性发展规律的.在企业的初创时期,企业家精神在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位,具有强势的引导以及决定性作用.但随着企业规模的不断扩大,企业各种高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家精神为主的"原味"企业文化的冲击与挑战.企业家精神的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱,或者说企业家的个人精神受到来自团队其它人员的影响,它不再是一言堂,而是一种集体行为.这正如我们不能因为一个企业家本人是一个勤奋向上的人,所以我们就可以得出他所在企业的文化特征就肯定是勤奋向上的文化一样,如果这个推理是可以成立的话,那么企业文化人就不需要建设了,因为企业家的个人文化特征就可以是企业的文化特征,那么这种企业文化还需要建设吗?

企业文化变革的过程首先是针对所有员工的文化审计,它通过寻找在员工行为过程中的企业基本假设,重新确定企业的文化根基,所以它不仅仅是针对企业家个人的文化特征,是面对全体员工的一种集体行为.一个企业的基业长青,不能仅仅单靠企业家个人的能量,他只是起到领导者应为的主导作用,并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化,成为指导企业运行的基本原则.但企业家的文化能否上升到一个企业的文化层面,这取决于他个人的价值观是否得到企业绝大部分员工的认同,并最终落实到企业员工的行为当中,只有这样我们才能够说企业家的文化就等同于这家企业的文化了,但最多也只能是近似而不是全部,因为一个人的价值观等同于另一个人的价值观是不现实的,更加不要说是等同于整个企业员工的价值观,唯一可以作到的就是企业家的价值观被企业大部分员工所认同并上升到企业的行为准则.

二、企业家决定了企业文化的主要特征

企业文化建设是一项长期工作,它是随着企业的发展而缓慢形成的,它凝聚了企业领导者的文化以及组织的文化,它优于领导者的文化,同时形成了集体式的统一价值观,所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上,得以创新;企业文化具有沉淀作用,领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分.

企业家是企业文化的主要缔造者,其个人的价值观决定了企业文化的成型与培育.因此,我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用,也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功.

三、企业家与企业文化的辩证论

企业家精神是不是企业文化,或者说企业文化是不是老板文化,这是一个很有争议性的话题.但有一点是无庸置疑的,就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化,而所有的企业文化也必然凝聚了企业家精神的精髓,这是辩证的,而且是企业文化一定要解决的问题.

企业文化与企业家精神就如同在"以及面"

以及面

将水倒进面里进行掺以及的时候,

面以及水就以及在一起了,

面里有水,水里有面,

分不清那是水那是面.

企业家精神与企业文化就象水以及面之间的关系一样,企业文化里有企业家精神,企业家精神又打印上了企业文化的印迹,他们两者之间是你中有我,我中有你.

不同味道的水可以以及出不同味道的面出来,不同的企业家精神就会有不同的企业文化.但不同味道的水以及出来的面人们只会说这个是什么味道的面,肯定不会说什么味道的水,因为人们关注的是面而不是水

企业家精神也很重要,不同的企业家精神塑造出来的企业文化是不同的,在某段时期内企业 家精神基本决定了企业文化的个性.但随着企业规模的扩张,企业领导层肯定会加入许多新的领导团队,此时企业家精神就会受团队其它成员影响,而淡化了在企业文化中的作用.但无论什么时候,企业家精神还是企业文化的核心要素,只不过是影响的程度以及深度不同而已.但对于企业哲学,它是企业对内外部矛盾的基本理解以及解决思维,它并不是停留在企业家单一层次中,而是企业生存以及发展的核心要素,所以可能会出现企业家精神决定企业文化,但却无法决定企业哲学的局面.

四、企业文化与企业家关系的四个阶段

企业文化在其形成与发展过程中与企业家联系非常密切,同时企业家在企业文化中的地

位与企业的发展规模存在着密切的关联关系.根据企业规模大小以及企业家在企业文化中所占位置两个维度划分,企业文化的形成一般分为四个阶段.

第一个阶段是企业文化幼稚期.此时的企业文化正处于发展的初期,企业规模较小,企业家对企业的影响是决定性的,而且反映企业家精神的途径一般比较直接,企业家精神在本阶段是最强势的,因此企业家精神在企业文化所占的比例几乎是百分之百.在这个阶段企业文化的基本特征就是企业主要甚至是所有管理决策及行为基本上都是企业家行为,其它成员由于相对很少,或者很弱势,所以也绝大部分围绕企业家意志办事,一言堂是这个阶段企业文化的象征,共同的企业文化还没有真正形成.

第二个阶段是企业文化发展期.这个阶段随着企业规模的扩大,企业核心团队不断融入新的团队成员,他们的加入对企业家精神带来新的内容以及冲击,通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加,企业家在管理过程中会受到挑战或质疑,但因为长期的文化惯性,企业家精神的强势依然持续,所以企业家精神在企业文化所占的比例仍然古50%以上,也就是绝对的优势.

第三个阶段是企业文化反思期.此时的企业家精神往往有两种主要的情况,一种是企业家对自身文化的自觉性反思,他们会思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要,而这强迫要求他们对自己的文化做出变革,对公司战略重新进行审视,因此企业家精神在企业文化所占的比例处于低谷.一般企业中会出现例如职业经理人等空降兵,或者咨询公司的介入,在某种程度上会在局部改变企业文化.第二种是由于外部市场的变化,公司战略属发生重大变化,公司主要高层变化而导致了企业家精神的变革,这时的企业文化可能会出现低谷的状态.

第四个阶段是企业文化稳定期.这时经过外来文化或者自省之后的企业家精神融入了团队以及外来文化的洗礼,开放性的文化氛围使得企业家精神逐渐成为企业核心团队文化的综合体,企业家精神在企业文化所占比例又上升到一半以上的水平,具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同,另外这还取决于企业家的心胸.

由此可以知道,企业家精神能否转变成企业文化的关键在于企业家精神不能很好地解决企业核心团队对于生存以及发展的基本解决思维,不然企业文化就会一直处于散漫的状态,而企业文化也就只能停留在初期的发展阶段了.

企业家与企业文化结业论文

企业家与企业文化建设的关系

企业家精神与企业文化

传承与发展——企业家与企业文化之辩证关系

东南大学企业家与企业文化结课论文